Para ellos, el mundo y la vida tienen una división fundamental: es aburrido o divertido. Los jóvenes Y tienen poca tolerancia a la presión y frustración temprana. No están dispuestos a dejar que el trabajo sea el eje de sus vidas ni a resignar vida social, familiar, ocio y hobbies. No les interesan ni respetan las jerarquías. Trabajan en red, con actitud de “nosotros” y son creativos. No se movilizan por promesas de beneficios futuros: necesitan de la satisfacción inmediata. La Generación Y ha tomado el poder en el mundo laboral y marca el ritmo nuevo de organizaciones y empresas, que corren detrás de las transformaciones que exigen. En el camino, jefes y padres están desorientados. “Su lógica se impone y el choque intergeneracional es crudo”, dice Pablo Maison (42), licenciado en Relaciones del Trabajo y gerente de Recursos Humanos de Unilever Latinoamérica, tarea que lo hace “responsable” ante nada más y nada menos que 32 mil empleados.

–¿Cuándo comenzaste a notar que había una nueva generación que venía a revolucionar el mundo laboral?

–Mi trabajo en el área de Recursos Humanos empezó hace 20 años. Y fue hace 10 que empecé a percibir y experimentar el comienzo de una crisis profunda en el mundo de las organizaciones, producto de la irrupción de esta generación llamada Y, que trajo inconvenientes y dificultades en el ámbito laboral.

 –¿Cuáles fueron los síntomas que te hicieron ver que había una transformación generacional?

–El síntoma principal del cambio fue la disrupción de las demandas. La diferencia entre lo que demandaban las generaciones anteriores y las actuales: mientras en el pasado, incluso en mi generación y por supuesto las anteriores, teníamos ciertas demandas relacionadas con la carrera, la economía y la construcción de poder y jerárquica; en la llamada Generación Y, que son los chicos que hoy tienen entre 20 y 30 años, lo que aparece es un desinterés y despreocupación por el largo plazo y el futuro en el sentido de una promesa, de un sacrificio en el presente para conseguir algo muchos años después.

 –¿Cuáles son las aspiraciones de estos jóvenes?

–Tienen el foco en lo que se les da hoy y priorizan el equilibrio del trabajo con su vida personal. En ese sentido, es un cambio radical: porque a nivel de la empresa, generan desafíos en cuanto a que es necesario ofrecerles algo que los atraiga y que les permita dar lo mejor de sí, pero sabiendo que no van a quedarse mucho tiempo en la empresa. Porque la dinámica general de esta generación es ir saltando de proyecto en proyecto, de la misma manera en la que salta de pantalla en pantalla; entonces, pasan 2 o 3 años en un trabajo, después se van de viaje uno, trabajan otro en alguna ONG, buscan otro empleo, cambian de carrera universitaria tres veces… Es una generación que lo que hace es experimentar en el trabajo. No se ven a sí mismos de acá a 10 años.

 –Se suele criticar a los jóvenes como que son vagos o no tienen aspiraciones. ¿Lo ves así?

–La primera reacción es decir que son vagos. Porque se los mira con otras lentes… Y es un error. No es que sean buenos o malos. No sirve estereotipar. Desde el punto de vista sociológico, lo que sucede es que el eje laboral en la vida de los jóvenes se desplaza: mientras que en las generaciones anteriores el trabajo ocupaba el lugar de construcción social central, es decir que la identidad y el lugar social se construían alrededor del trabajo, para estos jóvenes hay muchos otros ejes que tienen la misma importancia que el trabajo: el tiempo libre, el deporte, la vida en las redes sociales, el entretenimiento, los viajes, etcétera. Entonces, al desplazarse el centro de la construcción social, el trabajo ya no les resulta tan importante  y, por lo tanto, tampoco hay un miedo tan fuerte a perderlo, y sí lo hubo hasta hace poco. Porque perder el trabajo hoy no implica perder el lugar social.

 –¿Cambia el sentido de lo que es el éxito?

–Exacto. Es exactamente ahí donde radica la diferencia: en el fondo, y ahí está la razón profunda de la gran crisis intergeneracional, lo que hay es un cuestionamiento de la idea del éxito. Y eso genera una disrupción muy grande respecto de las generaciones anteriores, que dejaron sangre, sudor y lágrimas por el trabajo, que resignaron ocio y vida familiar. Entonces, cuando aparece un joven que dice: “A mí eso por lo que vos hiciste tanto esfuerzo, no me interesa”, estalla la crisis.

 –¿Qué valor tienen las jerarquías en esta generación?

 –Para los jóvenes las jerarquías no son un valor y por lo tanto no las reconocen. El valor de la jerarquía murió; básicamente, porque hay una construcción psicológica que es de red social. Cuando vos interactuás en redes sociales desde los 4 años, estás acostumbrado a construir horizontalmente: somos todos iguales y nos vinculamos desde un mismo plano. El tema es que, cuando esa generación va al mundo de las organizaciones, que son básicas y principalmente funcionan en base a jerarquías, el choque es inevitable. Porque no se respetan: nadie respeta a un jefe por ser jefe, y el jefe está acostumbrado a liderar por jerarquía.

 –¿Qué pasa con las mujeres?

–Hay un punto importante que explica lo que pasa con la mujer, pero que en realidad explica también lo que pasa con el hombre: esta es una generación que se emancipa mucho más tardíamente que otras. Mientras que en el pasado nos íbamos del hogar paterno a los veintipico, ahora se quedan hasta los 30 e incluso después de los 30 años siguen viviendo con los padres. Y como se emancipan tardíamente, esa relación paterna-materna se extiende a otros mundos, al resto de los ámbitos, y por supuesto también al trabajo. Y demandan un jefe que les maneje las frustraciones, las angustias, los miedos…Y los jefes no están acostumbrados a lidiar con eso: “Encima de los objetivos, los plazos y las presiones, tengo que ver si se frustran o no”. Y las mujeres, en ese contexto, al emanciparse también más tardíamente, tienen esta idea del hijo y la familia mucho más lejana y más predisposición a entrar en el mercado del trabajo sin corto plazo ni presiones. Lo que pasa es que todavía esta generación no llegó a la maternidad/paternidad. Muchos sociólogos dicen que la etapa de estabilidad de esta generación, en el sentido de una mayor permanencia en el trabajo e identificación con una profesión, va a venir cuando estos jóvenes empiecen a ser padres. Entonces, eso lo podremos analizar más adelante.

 –Y desde el punto de vista de las empresas, ¿cómo se evalúa a las mujeres? Aún hoy el promedio indica que las mujeres tienen mejor formación pero menor salario que los hombres.

–Nosotros tenemos una política de diversidad basada en género que es estricta: el 50 % de los cargos gerenciales para arriba deben estar ocupados por mujeres. Pero esta es una empresa europea y la realidad es que no es lo que sucede mayormente en la Argentina, porque acá el tema de la diversidad recién comienza. Y en eso también hay que adaptar las compañías para permitir que las mujeres, cuando llegan a la maternidad, puedan seguir trabajando. Hoy ya hay una relación mucho más de igual a igual en la sociedad en general, porque esto de la interacción en las redes sociales genera un vínculo mucho más diverso en todos los sentidos, y también en el género. Y, sobre todo, porque no se trata de hacer con la mujer lo que hacíamos otras generaciones, desde la compañía y desde las mujeres, de imponer la idea de que para liderar tenían que parecerse a la manera de ser jefes de los hombres. Una de las características más ricas e interesantes de esta generación es que se acepta bastante como es. Entonces, se permiten ser más emocionales, o más intuitivas, o más femeninas. O no, pero no va a depender de que sean mujeres, sino de la autenticidad con lo que son. Si no, no traemos mujeres a la organización sino pseudo hombres.

 –¿Cuáles son las recomendaciones para los jóvenes que hoy buscan trabajo?

–Yo en eso soy como el antilibro tradicional. Hay toda una tendencia en el mundo que se llama autentic leadership y que tiene que ver con la importancia de la autenticidad en el mundo de hoy. Entonces, el primer consejo y el más importante es ser uno mismo cuando se va a una entrevista. Por varios motivos: el personaje se descubre rápidamente y, si uno construye un personaje, lo van a tomar como a un personaje. Y después, si no lo es, le va a ir muy mal en ese trabajo. Entonces, lo que recomiendo es autenticidad: mostrarse con sus debilidades y fortalezas, lo cual además ayuda mucho a relajarse  en la entrevista. La autenticidad es proporcional a las chances de entrar y también de permanecer y de crecer.

Los nuevos desafíos
El mundo laboral vive una de las mayores transformaciones desde la era de la Revolución Industrial. Las nuevas tecnologías son solo la punta del iceberg de un profundo proceso de cambio en la forma en que interactuamos. Los jóvenes que se están incorporando al mercado laboral son la primera generación que nació, aprendió y se relacionó en ese mundo digital, donde la vida se mueve de pantalla a pantalla. Los nuevos comportamientos han sorprendido a las organizaciones laborales, cuyos sistemas internos y modelos de liderazgo fueron pensados para otra época y, por ende, para otras necesidades. Este libro pretende ayudar a caracterizar y comprender a esta nueva generación en el marco laboral, pero sobre todo, esbozar caminos posibles que nos ayuden a interactuar con ella positivamente. De la calidad de estos puentes dependerá en gran parte el éxito o el fracaso de la transición generacional.

Textos: Paula Bistagnino

Fotos: Diego García