Por lo común, las mujeres que sufren el yugo del devenir ocupado de sus jornadas son las que intentan ser la sinfónica entera de la Scala de Milán. Hacerlo todo, y ya no solo bien, sino poder al menos intentarlo, es una utopía imposible de concretar para cualquiera, aún con súperpoderes.
Para toda mujer que se encuentre en esa situación debe haber un tema a decidir: si quiere transformarse en directora de orquesta, para no necesariamente ejecutar todos los instrumentos; o alejarse del centro de la escena, para dedicarse a ser solista y destacarse soberanamente en ello o en la disciplina de practicar con más de uno. Para cualquiera de los dos escenarios, es preciso elegir qué hacer con la batuta.
Las que pueden con lo que les toca, frecuentemente prefieren erigirse en diapasón de su día a día para marcar el ritmo de sus jornadas. Para ello, toman una determinación estratégica: eligen y delegan. Aprender a ser líderes: a coordinar y actuar, a descartar y seleccionar, a saber dirigir y hacer.
Por un lado, se permiten tener una escala de prioridades que pone en un aquí y ahora las cuestiones esenciales que no pueden o no quieren postergarse. Pueden establecer una escalera de urgencias e importancias que responde a las cuestiones trascendentes, sin abandonar los placeres o los intereses propios y de su entorno.
A la par, trabajan su rol de gerentes de sus vidas para escapar a la idea de la mayoría de las mujeres: que nadie hace las cosas como ellas. Esto es cierto, pero sencillamente porque otro lo hace diferente, lo que no significa ni mejor ni peor, solo distinto. Pero también es cierto que nadie puede hacerlo todo.
Quien hace es quien domina, quien tiene el mando de las cosas. Comer o no comer depende de quién cocina. Ese es un bastión de dominación que, aún inconscientemente, da autovaloración a quien lo tiene y permite ostentar ese poderío. Cuando se reparten las actividades, se democratiza el mando. Otros pueden empezar a ejercer poder sobre el líder, aunque sea en pequeñas cuestiones. Esa pérdida suele atemorizar al líder. Aunque es algo irracional, es una de las causas más frecuentes a la hora de ser reticentes a la delegación.
Aun en las altas esferas de las empresas multinacionales, conseguir que la delegación primero se intente y, más tarde, resulte exitosa es una tarea compleja que requiere tiempo, trabajo y paciencia. Los especialistas en management sugieren algunos puntos que son aplicables también a la vida personal: comunicar, comprometer, responsabilizar, transmitir conocimiento, incluir parámetros esperados y reconocer logros, ser capaces de cambiar y recalcular.

Agradecemos a Editorial Albatros.